Por Jesús Gómez

Director área de Recursos Humanos y del Servicio de Mentoring Cerem International Business School

Además de retener a los empleados de alto potencial, es recomendable acompañarlos en la trayectoria para convertirse en los líderes que la empresa necesita. Crear un programa de gestión de potencial es el sistema perfecto para orientar los recursos que se dedican a promover el talento.

Ayudar a aprender y a crecer a los equipos supone una inversión para la empresa no solo de tiempo, sino también económica, por lo que las decisiones tienen que estar basadas en una serie de criterios que permitan a la empresa maximizar el retorno de esta inversión de manera óptima, afirma Jesús Gómez Director área de Recursos Humanos y del Servicio de Mentoring Cerem International Business School.

1. Integrar el programa dentro de la estrategia de la empresa. El compromiso organizacional con el potencial interno es imprescindible para el éxito del programa. Para ello es imprescindible que se tomen las medidas necesarias para integrarlo dentro de la cultura empresarial y que todas las decisiones que se tomen con respecto a la plantilla tienen en cuenta el futuro a largo plazo. Para definir el programa, se deben tener en cuenta las necesidades de la empresa a corto y largo plazo, así como las fortalezas y debilidades. Para ello es conveniente que la junta directiva se reúna previamente, y fije cuáles cree que serán los desafíos futuros y las habilidades que serán necesarias para hacerles frente.
2. Involucrar al equipo directivo. Conseguir el compromiso de los líderes de la organización identificando y desarrollando a los trabajadores de alto potencial solo será factible si se les involucra funcionalmente. Vincular parte de las bonificaciones al desarrollo del banco de talento conseguirá una mayor implicación por parte de los equipos.
3. Organizar un comité ejecutivo de alto potencial. La mejor manera de prevenir el nepotismo y las acciones emprendidas en el interés propio es designar a un equipo encargado funcionalmente del comité ejecutivo de alto potencial. A través de repartir la toma de decisiones entre un grupo de iguales, se fomentará la toma de decisiones de manera objetiva. Es aconsejable que este comité se reúna al menos trimestralmente y se comente la información relativa a cada high potential así como que se pongan en común las acciones emprendidas y las acciones a emprender para garantizar el correcto desarrollo del empleado.
4. Identificar criterios vinculados a fases de transición. Está demostrado que todos los high potentials pasan por fases de transición en su camino a desarrollar nuevas habilidades y competencias, y una vez que las han dominado buscarán su camino para subir el listón y superarse un poco más. Algo que los define y los separa de los trabajadores de alto rendimiento es precisamente esa velocidad para aprender y adquirir las nuevas habilidades en cada peldaño.
5. Comunicar abiertamente a los empleados el estatus de alto potencial. Pese a que nombrar a un trabajador como un empleado de alto potencial es un asunto delicado, en un mercado laboral con enorme rotación es una buena estrategia para retener talento. No obstante, de cara a asegurarnos el buen rendimiento y no sentir que se está firmando un cheque en blanco, la manera correcta de informar de este estado es ofreciendo un horizonte temporal, donde se abre la posibilidad de un debate entre el empleado, RRHH y la dirección de la empresa.
6. Gestionar de forma personalizada. El desarrollo de los trabajadores de alto potencial no puede ser una hoja de ruta cerrada. La dirección debe de enfrentar al empleado a experiencias y retos que traigan consigo un desarrollo significativo en sus habilidades y competencias desde una perspectiva dinámica y adaptable. Estos procesos deben ser revisados periódicamente para valorar su éxito y comprobar que se alinean con la estrategia de la empresa.
7. Aceptar el fracaso de los empleados con alto potencial. Una consecuencia que acompaña a los trabajadores con alto potencial es que, a medida que se mueven a otros niveles jerárquicos u otras responsabilidades, es muy probable que tropiecen por el camino. Estos tropiezos forman parte del desarrollo de un high potential y al igual que el plan de acción es flexible, el estatus no tiene por qué ser permanente.