Por Gabriel Yermo

Docente Business Strategy en Cerem International Business School

Una de las problemáticas relativamente frecuentes en las empresas hace referencia a la necesidad de, una vez definida, ejecutar la estrategia que se ha fijado. La ejecución de la estrategia muchas veces genera dudas en la empresa.  ¿Están ya todos los departamentos trabajando en la misma línea? ¿No deberíamos ya empezar a ver resultados? ¿Cómo controlamos que se está ejecutando correctamente? ¿Debemos plantearnos hacer algunos cambios o ajustes? ¿Nuestras decisiones se están basando en la estrategia que definimos?

Según algunos estudios más de la mitad de las estrategias corporativas no llegan a ejecutarse afirma Gabriel Yermo, docente de Estrategia de Negocios en Cerem International Business School. Y las razones más frecuentes suelen ser las resistencias debidas a personalismos, conflictos de interés, barreras organizativas, culturales y también falta de operatividad en los canales de comunicación dentro de la empresa.

Lo cierto es que la ejecución de las estrategias requiere normalmente un grado de coordinación e interacción extraordinario. Es decir, ir más allá, del trabajo y la coordinación necesaria para avanzar en el día a día. La urdimbre estratégica de la compañía exige el mismo orden y precisión con el que en un telar hay que insertar los diferentes hilos de colores. Cualquier tejido estratégico exige además mantener la urdimbre bajo tensión continuamente durante el proceso de tejer y por eso el hilo debe ser fuerte y resistente.

Por ello los responsables de ejecutardeben ser capaces de mantener en el proceso la necesaria tensión y usar también en la organización hilos fuertes capaces de vencer las barreras que el proceso de ejecución provocará casi necesariamente.

En este sentido, muchos de los buenos consejos que nos ofrecen las compañías que han tenido éxito a la hora de definir y ejecutar sus estrategias van en esta línea. La foto final, el dibujo del tapiz, debe estar claro y ser comunicado adecuadamente a toda la compañía. Toda la organización debe recibir un mensaje claro de que se ha definido una estrategia para ser ejecutada y ser motivada por ello.

No se trata de que la foto resulte más o menos pintona en las presentaciones al consejo de administración, los accionistas o el mercado. La estrategia debe traducirse en objetivos precisos, metas claras, actividades y tareas concretas que tengan asignados responsables concretos, señalados con nombre y apellidos. Además la organización deberá trabajar de forma entrelazada y será, por tanto, necesario en muchos caso configurar equipos multidisciplinares que provengan de diferentes departamentos o geografías.

Uno de los retos más complejos es lograr que la organización mantenga la necesaria atención y tensión  en la ejecución de la estrategia. La vida diaria de muchas empresas y de los equipos existen siempre multitud de circunstancias que reclaman atención inmediata y a corto plazo y eso puede relegar la ejecución de las estrategias que se terminan postergando un día y otros por las más variadas razones: una importante acuerdo con un cliente, una rotura de inventario, un problema informático, una importante feria, un lanzamiento de una nueva gama, una decisión sobre el nuevo logo de la compañía, la salida de un directivo, etc. Nuevas prioridades y retos surgen en las organizaciones casi todos los días y con ellos la ejecución de la estrategia termina pasando a un segundo plano y termina, por fin, diluyéndose ante las novedades.

Por último, la empresa debe tener en cuenta que no se puede pedir objetivos sin al mismo tiempo aportar los recursos que se necesiten para ello. Estos muchas veces pueden, ser elementos como formación, sistemas informáticos, etc. O, quizá más importante, tiempo. Muchas iniciativas estratégicas terminan muriendo porque los equipos y responsables de ejecutarlas no disponen de tiempo para sacar adelante las nuevas iniciativas y al mismo tiempo la carga de trabajo diario. Aunque a algunos quizá les suene a excusa, la ejecución estratégica requiere de tiempo y si no se prioriza y se acaba dedicándolo a otras tareas será complicado que ninguna estrategia salga adelante.

Solo cuando una organización es capaz de pulsar estas teclas en el sentido adecuado la trama resistirá la tensión del complejo ejercicio de ejecutar su estrategia… sin matarla.